在這種模式下，物資需用單位和采購部門合二為一、物資需用單位既負責提出物資需求，又負責實施采購職能，包括提出需求計劃、制訂采購計劃、開展詢比價工作，直到簽訂采購合同并執行合同。
釆購方與需求方合為一體，容易實現采購以需求訂單為驅動、圍繞需求汀單同步化運作，在提出物資需求計劃的同時就制訂采購計劃。當需求變化時，可以第一時間驅動采購訂單的調整，提高采購活動的柔性和敏捷性，避免或緩解“牛鞭效應”。
但是，這種模式存在嚴重弊端：
一是對于擁有多個內部需用單位的企業集團來說，需求與采購合一，意味著多個需用單位分別實施采購，橫向上生產、工程、設備等多個部門多口對外采購，縱向上總廠、分廠甚至車間多個層次、多個單位分別對外釆購，每個單位的需求都具有不確定性、不連續性和時間性，與供應商的生產能力難以匹配，造成單個需求單位不得不通過增加供應庫存數量來適應供應商的批量生產，供應商也不得不提高生產成本和庫存量來滿足每個需求單位的不確定、不穩定、不連續的物資需求，企業有限的資金被分散使用，導致全社會儲備規模增大。
由于各單位分散采購，無法集成需求，在與供應商的博弈過程中缺乏必要的砝碼，不僅難以拿到優惠的價格，甚至與制造廠建立直接鏈接都難以做到，往往需要通過中間商采購，采購成本和運行風險都會不同程度地升高。
二是需求與采購無法實現相互制衡，容易出現權力尋租。需求提出者“一竿子插到底”，從提出需求計劃、制訂采購計劃、實施采購到質檢驗收、貨款支付和最終使用的整個鏈條上，缺乏起碼的制衡、監督機制，缺乏基本的系統糾偏機制，極易出現權力尋租而不易被發現，造成企業成本的升高和效益的流失。


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